Die Stiftung

Heute möchte ich jedoch nicht mit weiteren Berichten des unternehmerischen Bedarfs fortfahren, sondern Ihnen stattdessen eine (verhaltens-)ökonomische Perspektive auf die rechtlichen Konstrukte für Unternehmen wie der GmbH oder AG und die dahinterstehenden Grundannahmen über Unternehmen und Menschen, die in Unternehmen arbeiten, aufzeigen.

Ein weit verbreitetes Modell des menschlichen Verhaltens in Unternehmen ist die Prinzipal-Agent-Theorie, auch bekannt als ‚Agency Theory‘, mit dem Eigentümer als Prinzipal und dem Geschäftsführer als Agenten. Die Annahme ist, dass der Prinzipal den Agenten beauftragt, Leistung zu erbringen und diesen dabei überwacht. Da beide Akteure laut Modell Nutzen-maximierend agieren und es Informationsasymmetrien gibt, müssen die Anreize auf eine Art und Weise gestaltet werden, dass die Interaktion für beide Seiten wertbringend ist.

Auf den Annahmen dieser Prinzipal-Agent-Theorie und den daraus entstehenden Problemen, die zu Wohlfahrtsverlust führen können, basieren unsere heutigen Rechtsformen: Die Eigentümerschaft muss incentiviert sein, das Management zu überwachen, und wird dies, indem sie Zugriff auf Dividenden und Unternehmenswert hat. Gleichzeitig muss auch das Management, welches überwacht wird, entsprechende Anreize haben, um gute Ergebnisse für die Eigentümer zu erzielen, was die Entwicklung von leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungsmodellen erklärt. Auffällig ist, dass wir die Akteure, das heißt die Menschen im Unternehmen, immer vordergründig als an ihrem eigenen Nutzen interessiert betrachten, häufig sogar eng gefasst als eigener finanzieller Nutzen. Dabei schauen wir nicht darauf, was diese Menschen darüber hinaus motivieren könnte. Es ist ein sehr pessimistisches, egoistisches Bild von Menschen und menschlicher Motivation, welches unsere Rechtsformen prägt.

Dass wir dieses Bild des Menschen als egoistischen, Nutzen-maximierenden und rational agierenden Agenten als Grundlage für Verhaltensmodelle in unserer Volkswirtschaft nehmen, ist generell bekannt. So fasste es Adam Smith ja in dem berühmten Satz zusammen:

Unsere Volkswirtschaft lebt davon, dass jeder sich um sich selbst kümmert. Entsprechend wurden auch unsere Rechtsformen als der rechtliche Rahmen für unternehmerisches Handeln so gestaltet, dass jeder Agent sich um sich selbst kümmert, man sich dabei aber nur begrenzt auf Kosten von anderen einen Vorteil verschaffen kann. Der Gedanke ist, dass nun, wenn alle Menschen und Unternehmen Nutzen-maximierend handeln, der Markt als ‚unsichtbare Hand’ dafür sorgt, dass daraus Gemeinwohl entsteht.

Ich muss hier nicht tiefer darauf eingehen, dass die Praxis uns immer wieder vor Augen hält, dass dieser Automatismus – falls je zutreffend – zumindest in unserer heutigen komplexen Welt keinen Bestand hat. So weisen immer mehr Wirtschaftsexperten, wie zum Beispiel auch Prof. Michael Hüther vom Institut der deutschen Wirtschaft, darauf hin, dass in einer globalen und digitalen Wirtschaft weder allein die Märkte unsere gesellschaftlichen Probleme lösen werden noch die Staaten, sondern gesellschaftliche Verantwortung schon innerhalb der Unternehmen beginnen muss.

Doch wie steht es mit der gesellschaftlichen Verantwortung und dem Verhalten von Unternehmen? 2003 wurde in der Dokumentation ‚The Corporation‘ das Verhalten großer Kapitalgesellschaften anhand von Fragebögen, die zur Einstufung des psychischen Zustands von Patienten verwendet werden, analysiert, mit dem Resultat, dass das Verhalten dieser Unternehmen die Kriterien schwerer psychischer Krankheiten erfüllte. Unsere Unternehmen, oder zumindest ein Großteil der großen Unternehmen, agieren wie Psychopathen: ohne Mitgefühl, ohne Verantwortung gegenüber anderen, etc. Auch in den letzten Jahren wurde diese Analogie immer wieder aufgegriffen, nicht zuletzt in Bezug auf die Finanzkrise und wiederholte Skandale in Unternehmen. Diese Erkenntnisse liefern natürlich auch einen Ansatz dafür, wie wir auf Unternehmen schauen, wie auch die Gesetzgebung auf Unternehmen schaut: misstrauisch und in Erwartung von Nutzen-maximierendem, egoistischem und unverantwortlichem Verhalten.

Doch ist das Menschenbild, welches hinter unseren heutigen Unternehmensformen steht, die Prinzipal-Agent-Theorie und das damit verbundene (und davon beeinflusste) Unternehmensbild überhaupt Praxis-erprobt? Ist es wissenschaftlich basiert und von aktueller Forschung bestätigt?

Eine häufige Erwiderung auf diese Erkenntnis ist, dass es für Juristen nicht darum gehe, Rechtsformen für gute, intrinsisch motivierte Menschen zu schaffen, sondern darum, Missbrauch zu verhindern. Gesetze sind für Egoisten, nicht für Altruisten, wie David Hume genau wie Adam Smith, Ökonomie-Nobelpreisträger wie James Buchanan und zahlreiche weitere Ökonomen es sahen und sehen. Das ist jedoch problematisch. Denn indem wir Unternehmensformen (und Gesetze im Allgemeinen) auf dem Menschenbild des Homo Oeconomicus, der Nutzen-maximierenden, self-interested Person, die primär auf finanzielle Anreize reagiert, basieren, schaffen wir keinen neutralen Rahmen für Verhalten, in welchem sich auch intrinsisch motivierte Menschen frei bewegen können – sondern wir senden ein Signal und schaffen Rahmenbedingungen, die intrinsische Motivation nicht fördern, sondern zerstören. Lassen Sie mich den Beweis antreten.

Immer zeigt sich die gleiche, für Ökonomen und Juristen extrem ungemütliche und ungewohnte Erkenntnis: Ein Mehr an Anreizen, ökonomischen wie auch rechtlichen, führt nicht automatisch zu einem Mehr an gewünschtem Verhalten. Gibt es das gewünschte Verhalten schon durch intrinsisch motivierte Akteure, dann tritt häufig sogar der gegenteilige Effekt ein; das Verhalten verringert sich. Die harte Lehre: Intrinsische Motivation und Anreize sind nicht additiv, sondern können sich verdrängen. Das hat weitreichende Folgen, die leider noch nicht ausreichend beforscht sind, aber zum Teil: Z.B. führen immer stärker detaillierte Verträge mit klaren Sanktionen dazu, dass sich Akteure weniger an einen „psychologischen Vertrag“ gebunden fühlen, der parallel in den Köpfen der Menschen zustande kommt, sondern sie den Vertrag rein unter Nutzenkalkül betrachten. Die nachgewiesene Folge: Längere, detaillierte, mit Sanktionen belegte Verträge werden schneller von Akteuren gebrochen.

Der Ökonom und Pionier der ökonomischen Forschung zur intrinsischen Motivation Bruno Frey bringt es sogar so auf den Punkt: „Constitutions for knaves make knaves“ – rechtliche Verfassungen für Schurken erzeugen Schurken. Es scheint in uns Menschen verschiedene Modi zu geben. Wie wir in den Wald hineinrufen, so schallt es auch heraus. Sprechen wir Menschen – wie bei der Atomendlager-Entscheidung – als Bürger an, agieren wir als Menschen in dem Versuch, etwas Sinnvolles, dem Ganzen Zuträgliches zu tun, das uns vielleicht auch Freude macht oder interessiert. Werden wir hingegen als Homo Oeconomicus angesprochen, bekommen signalisiert, dass wir als Homo Oeconomicus funktionieren, verhalten wir uns dann auch entsprechend. Es ist eine sich selbst-erfüllende Prophezeiung. Das ist für Psychologen kein Wunder. Durch das Signal „du brauchst Anreize“ passiert – so die Psychologen – Folgendes: Erstens fühlen sich die Menschen weniger in ihrem „Locus of Control“, das heißt sie haben weniger das Gefühl, selbstbestimmt zu handeln und fühlen sich in ihrer Handlung von außen beeinflusst, wodurch die intrinsische Motivation sinkt. Zweitens führt das Framing dazu, dass die beeinflusste Handlung mental von etwas Sinnvollem oder Lustvollem, was man aus intrinsischer Motivation heraus macht, in etwas gewandelt wird, worauf mit man mit ökonomischem Kalkül blickt und was die Handlung nachhaltig verändert. So sinkt die intrinsische Motivation für Aufgaben, für die man nicht finanziell vergütet wird, weil man eben nicht mehr die Aufgabe macht mit Gedanken an die Freude, sondern mit den Gedanken an den Zweck: Geld verdienen.

Es wird deutlich, dass rechtliche Rahmenbedingungen und Gesetze nie lediglich ein Mittel zur Verhinderung von Missbrauch sind, sondern den im Rahmen dieses Rechts agierenden Menschen Signale geben und Anreize setzen, die zu entsprechenden Verhaltensänderungen führen können. Viele unserer gesetzlichen und vertraglichen Rechte sind eben nicht „neutral“, sondern kommunizieren ein Menschenbild, mit drastischen Folgen. Zusammenfassend könnte man sagen: Wir sind gerne die „Guten“, aber ungern die „Dummen“. Natürlich wollen wir alle gerne Gutes tun, Sinnvollem unsere Energie widmen, doch wenn die institutionellen Rahmenbedingungen eher für Nutzen-Maximierung der Einzelnen gestaltet sind und alle anderen dem auch nachgehen, bin ich der „Dumme“. Wenn ich gefragt werde, ob ich lieber sechs Monatsgehälter oder eine Atomendlagerstätte in meiner Kommune haben würde, dann ist die natürliche Reaktion: so dumm bin ich nicht, mir für etwas Geld so viel Risiko ins Haus zu holen. Im Falle eines Unternehmens heißt dieses Prinzip, wenn die rechtlichen Rahmenbedingungen so gestaltet sind, dass alle sich Unternehmensgewinne und -werte entnehmen können, und ich als Einziger sage, ich arbeite für etwas Sinnvolles, für eine Aufgabe, und entnehme mir weniger aus der Firma, macht das wenig Sinn und wird dementsprechend auch selten gemacht.

Intrinsische Motivation für viele Leistungen, die keinen rein repetitiven Charakter haben, die Kreativität erforderlich machen und die als sinnvoll empfunden werden, wie zum Beispiel das Führen eines Unternehmens, werden – so habe ich versucht zu zeigen, und so sagt es die Forschung – durch finanzielle Anreize de-incentiviert. Wie kann man also nun die nötige Sicherheit und den rechtlichen Rahmen geben, um intrinsisch motiviertes Handeln zu fördern? Wie sähe eine Unternehmung aus, die nicht auf dem Homo Oeconomicus, sondern auf einem anderen, Evidenz-basierten Menschenbild beruht, und diesem folgend die rechtlichen Rahmenbedingungen gestaltet?

1. Intrinsische Motivation durch Selbstbestimmung: Ein Ansatz, intrinsische Motivation zu fördern, ist die Ermöglichung von selbstbestimmtem Verhalten, das heißt also durch das Sicherstellen, dass Entscheidungen im Unternehmen nicht aus der Ferne getroffen werden, weder von Absentee Owners (externen Eigentümern) noch vom Staat, sondern wirklich selbstbestimmt von den Menschen, die mit dem Unternehmen verbunden sind und aus ihrer Nähe und Betroffenheit heraus incentiviert sind.

2. Intrinsische Motivation durch Purpose-Orientierung: Um intrinsische Motivation zu fördern, brauche ich ein „Wofür“, einen Sinn oder eine Aufgabe, für die ich arbeite. Viele Konzerne haben das bereits verstanden und präsentieren einen „Purpose“ als Fokus ihrer Unternehmung: Es ginge in ihnen nicht um den Shareholder-Value, sondern den höheren Purpose, die Aufgabe des Unternehmens. Doch wie wir immer wieder erleben, wird – sollte die Purpose-Orientierung mal entgegen der kurzfristigen Profite und des Shareholder-Values stehen – doch schnell wieder zurückgerudert, die Unternehmen betreiben sogenanntes „Purpose-Washing“. Hier braucht es glaubhaftere Ansätze.

3. „Crowding-in“ durch institutionelle Rahmenbedingungen: Um nun sicherzustellen, dass ich intrinsisch motiviert handeln kann, dass ein „Crowding-in“ der intrinsischen Motivation stattfindet und kein „Crowding-out“, ohne dabei die oder der „Dumme“ zu sein und ausgenutzt zu werden, benötigt es rechtliche Sicherheit durch Institutionen und Gesetzgebung. Mit Begrifflichkeiten aus der Verhaltensökonomie gesprochen bin ich oft ein „Conditional Cooperator“, kooperiere also gerne unter bestimmten Konditionen, für die ich eine gewisse Sicherheit benötige, dass andere auch kooperieren und mich nicht ausnutzen. In unserem Falle verbildlicht das der Fall, dass ich gerne mein Unternehmen Purpose-orientiert aufstelle und keine Gewinne entnehme oder auf das Versilbern des Unternehmenswert verzichte, solange die rechtliche (oder anderweitige) Absicherung besteht, dass andere Gesellschafter heute und in der Zukunft genauso verfahren und nicht meinen Verzicht zu ihrem Gewinn machen.

Entscheidungen werden so nicht auf Basis von persönlichen finanziellen Interessen getroffen, sondern auf Basis des Unternehmens und dessen Aufgabe, dessen Purpose. Diese rechtliche Struktur von Bosch hält die intrinsische Motivation der Menschen, die Entscheidungen treffen, lebendig, durch eine rechtliche Trennung der Kontrolle, die bei Menschen liegt, die mit dem Unternehmen verbunden sind, und dem Zugriff auf das Unternehmensvermögen. Die Kombination aus einer rechtlichen Absicherung der Selbstbestimmung und einer Purpose-Orientierung oder Vermögensbindung ist bekannt als Verantwortungseigentum, treuhändisches Eigentum oder auch ‚steward-ownership‘.

Hier schlägt mir häufig Skepsis entgegen: Geld und Macht getrennt, das kann nicht funktionieren! Die Unternehmer sind doch nicht mehr incentiviert, unternehmerische Entscheidungen zu treffen! Doch die Evidenz der Unternehmen, die heute schon in Bosch-ähnlichen Strukturen aufgestellt sind und die die Kontrolle über das Unternehmen, die Entscheidungsmacht, und die ökonomischen Rechte entkoppeln, beweisen das Gegenteil. Nicht nur Anekdoten, sondern auch Daten zeigen, dass diese Unternehmen langfristig erfolgreich sein können. Ihre Überlebenswahrscheinlichkeit – dort wo sie erforscht ist, nämlich in Dänemark – ist höher als die von Unternehmen in anderen Eigentumsformen (Thomsen et. al (2018). Industrial Foundations as Long-Term Owners.), sie haben eine ähnliche oder sogar höhere Profitabilität, zahlen im Durchschnitt höhere Gehälter, haben eine geringere Fluktuation der Mitarbeiter – auch im Management –, und agieren nachhaltiger. Und intrinsische Motivation wird nicht nur bei den Unternehmern gefördert, sondern auch in der Mitarbeiterschaft. Franz Fehrenbach, bis Ende 2021 Unternehmer bei Bosch, beschreibt es folgendermaßen:

Ist Verantwortungseigentum ein ‘Credible Commitment’, eine glaubhafte Verpflichtung zur Selbstbestimmung und Vermögensbindung, kann es Framing- und Signaling-Effekte haben, die intrinsische Motivation ermöglichen und unterstützen, ein sogenanntes ‚Crowd-in‘ der intrinsischen Motivation. Wieso? Weil es Vertrauen schaffen kann, z.B. bei Mitarbeitenden – sie wissen, dass die langfristige Aufstellung des Unternehmens in Verantwortungseigentum nicht nur dem Gutdünken der Eigentümer unterliegt, sondern es ein rechtlich verbindliches Versprechen ist. Das ist auch immer noch gültig, wenn die persönlichen Umstände oder die Einstellung der Eigentümer sich verändert haben, oder die Eigentümer selbst gewechselt haben. Das kann für Menschen, Mitarbeiter wie Unternehmer, für die der Aspekt Verantwortungseigentum eine Rolle spielt, zu ‚conditional cooperation‘, also kooperierendem Verhalten unter der Kondition der Absicherung von Verantwortungseigentum, führen.