Personalentwicklung 2020

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Einleitung: Change the Management!

„Organizations are many things at once“, Morgan (1986, S. 339)

Warum ist es so interessant, über das Thema Personalentwicklung in den kommenden Jahren zu sprechen? Warum liegen bereits heute Prognosen über die Anforderungen an Unternehmen im Jahr 2030 vor mit konkreten Aussagen, worauf es ankommen wird bei der Personalführung und welche die anspruchsvollen und zugleich viel versprechenden Lernfelder für innovatives Personalmanagement sind?

In den Fachpublikationen zu Organisation und Personal, in den Bestsellern der Managementliteratur und in Zukunftsstudien zu den Veränderungen in der Wirtschafts- und Arbeitswelt werden die Selbstbilder und die Leistungen von Führungskräften immer deutlicher kritisiert und heute weit verbreitete Verhaltensmuster und Kulturen in der Unternehmensführung als unzeitgemäß bewertet. Es besteht vielfach Konsens darüber, dass der sozioökonomische Kontext der Zeit der Mehrzahl der Organisationen, seinem Management und dem Personal in vielerlei Hinsicht Korrekturen im Denken und Handeln unaufschiebbar abverlangt. Selbstwahrnehmung, Denklogiken und Bewertungsschemata sind auf dem Prüfstand, weil diese, überholt, nicht mehr zur Realität passen. Die Erkenntnis ist folgenreich. Organisationen stehen an bewusstseinsverändernden Bruchlinien für ihr Selbstkonzept, bei der Personalführung und bei der Personalentwicklung. Manche Literatur spricht der kommenden neuen Ordnung das Merkmal Business-Revolution zu (vgl. Malone 2004), die sich in der Zusammenarbeit und in den Beziehungen zwischen Topmanagement, Führungskräften aller Ebenen und dem Personal vollzieht.

Gegenstand von Führung und Management sind nicht mehr Personen, sondern deren Unterschiedlichkeit, deren Potentiale, deren Abhängigkeiten bei der Ressourcennutzung und bei der Wahrnehmung von Risiken und Chancen für den Organisationserfolg. Dafür sind Kooperation, Kommunikation und die Koordination unabdingbar. Diese strategischen Kompetenzen zu entwickeln und zu befördern, das ist die Aufgabe einer zukunftsfähigen Personalentwicklung. Diese „3 K“ sind es, die Führung als CO-Leadership, Shared Leadership und Führung vor dem Hintergrund beschreiben und, was der Ausruf „Change the Management“ meint. Der Personalentwicklung wird abverlangt, dass sie die notwendigen unternehmerischen Einstellungen und Haltungen für Selbstentwicklung, das unbedingte Engagement „high-involvement“ und die Selbststeuerung des Personals erreicht. Dazu braucht Personalentwicklung ein Denkmodell, das das Management der ← 11 | 12 →Interdependenzen machbar macht. Die Idee, dass eine Organisation aus Menschen besteht und daher so wie ein lebendiger anpassungsfähiger Organismus arbeitet, ist ein passendes Modell für die Gestaltung der Organisation. Dafür stehen drei Konzepte zur Verfügung: Lernen in der Organisation, was die Weiterentwicklung ermöglicht, die Flexibilisierung mit lose gekoppelten Elementen für das Netzwerken und Interaktionen und die Systemtheorie, als Wissenschaft vom Komplexen, die den Sinnbezug des Handeln liefert (Abb. 1).

Abb. 1: Basiskonzepte und Gestaltungsperspektiven eines Managementmodells für die offene Zukunft. (Welpe 1999, S. 2) modifiziert.

Das grundlegende Steuerungsprinzip, das jedem Prozess des Lernens und des Konstruierens von Realität zugrunde liegt, ist Selbstorganisation, durch die sich Strukturen, Formen und die Ordnungen in Organisationen herausbilden. „Wir managen hier nicht Menschen, die Menschen managen sich selbst. Wir organisieren uns um freiwillige Selbstverpflichtungen. Es gibt einen gedanklichen Unterschied zwischen einer Selbstverpflichtung und einem Befehl“ (Organ 1988, S. 84).

Dieser Satz belegt die Beobachtung, dass sich Mitarbeiter selbstorgansiert verhalten und von den vom Management und von Führungskräften eingeführten und vorgegeben Ordnungen wiederkehrend in aller Regel und pragmatisch und in jeder Phase ihres beruflichen Lebenszyklus abweichen, insbesondere dann, wenn Organisationen in eine neue, offene Zukunft treiben, für die alte Ordnungen versagen und eine „neue Firma“ verlangt wird. Das ist heute wieder einmal der Fall und dem entspricht auch das kommende demokratische Führungsverständnis, das dem Personal signalisiert: „Findet heraus, was zu tun ist, tut es, solange die ← 12 | 13 →vereinbarten und geteilten Ziele erreicht werden“ (Purser u. Cabana 1998, S. 205). Führungskräfte und Personalmanager können diese Haltung und die Handlungskompetenzen dafür nur dann haben, wenn die Vorstellung von „wir oben“ und „die unten“ in der Organisationen aufgegeben ist und durch ein systemisches Verständnis „wir sind das Ganze“ ersetzt wird.

Literatur

Malone, T.W.: The future of work-how new order of business will shape your organization, your management style, and your life. Boston, (2004).

Morgan, G.: Images of Organization. Beverly Hills, (1986).

Organ, D.W.: Organizational Citizenship behavior. The good soldier syndrome. Lexington. In: Wunderer, R. (Hrsg.): Mitarbeiter als Mitunternehmer. Grundlagen Förderinstrumente. Praxisbeispiele. Neuwied, (1988).

Purser, R. E. u. Cabana, S.: The self managing corporation: How leading companies are transforming work of teams for real impact. New York, (1998).

Welpe, I.: Das Prinzip der Selbstorganisation und seine Bedeutung für die Entwicklung von Intrapreneurship im Management. München (1999).